第二次世界大戰結束后，在恢復生產(chǎn)的過(guò)程中，豐田喜一郎提出了趕超美國的口號，當時(shí)美國與日本經(jīng)濟實(shí)力的差距是九比一，要趕超美國，豐田公司的觀(guān)點(diǎn)是要10倍于美國人那樣努力工作。豐田公司上下形成了一種杜絕浪費，降低生產(chǎn)成本的風(fēng)氣。

當時(shí)，擔任公司直屬工廠(chǎng)機械車(chē)間主任的大野耐一為了實(shí)現公司提出的“適時(shí)生產(chǎn)”（just-in-time，即在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要的東西）而采取的第一個(gè)措施是改變機器的位置，這樣原來(lái)只能操作一臺機器的工人能同時(shí)操作三臺機器，生產(chǎn)效率提高了三倍。首戰告勝的大野耐一又把眼光轉向流水線(xiàn)，發(fā)現流水線(xiàn)存在許多問(wèn)題。

例如：傳送帶一啟動(dòng)，整個(gè)流水線(xiàn)就以一定的速度開(kāi)始移動(dòng)，工人們在裝配途中即便出現差錯也不能控制，只能在完成最后一道工序以后從流水線(xiàn)上撤下來(lái)時(shí)再返工。由于發(fā)現問(wèn)題也不能及時(shí)解決，而等到最后再返工時(shí)，就更花時(shí)間，所需要的成本也更高。

于是，大野就在流水線(xiàn)的每一個(gè)工序上安裝了一個(gè)停止開(kāi)關(guān)，一旦發(fā)現問(wèn)題，工人就拉一下開(kāi)關(guān)，流水線(xiàn)停止，警燈自動(dòng)開(kāi)啟，技術(shù)人員和管理人員馬上趕到現場(chǎng)幫助解決問(wèn)題。這一招非常有效，問(wèn)題及時(shí)得到解決以后，產(chǎn)品的質(zhì)量明顯提高，也大大降低了成本。由于大野耐一對公司發(fā)展的顯著(zhù)貢獻，他得到了重用，被提拔為分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，這樣，他的一整套管理方法很快就在全公司得到了推廣。所以，大野耐一被公司內外譽(yù)為“豐田生產(chǎn)方式之父”。

1973年的石油危機爆發(fā)以后，豐田車(chē)的節能和質(zhì)量受到外界的關(guān)注，“豐田生產(chǎn)方式”也被公開(kāi)介紹出來(lái)。所以，日本的制造業(yè)都以豐田為榜樣，對以往的流水線(xiàn)進(jìn)行了改造。

上世紀80年代是日本企業(yè)的全盛期，世界500強中日企占了三分之一以上，可是，進(jìn)入90年代以后，隨著(zhù)“泡沫經(jīng)濟”的崩潰，八百伴集團、山一證券、北海道拓殖銀行，一家又一家大企業(yè)猶如多米諾骨牌似地破產(chǎn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界處于一種驚恐失措和信心動(dòng)搖的狀態(tài)。

于是，一些頭腦清醒的企業(yè)家開(kāi)始對過(guò)去的做法進(jìn)行反省，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)戰略還是生產(chǎn)方式，也就是對以往被國內外推崇的日本式經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行開(kāi)刀，以便盡快擺脫困境，重整旗鼓。這時(shí)，一位名叫山田日登志的管理咨詢(xún)專(zhuān)家開(kāi)始受到關(guān)注。

山田日登志畢業(yè)于南山大學(xué)法語(yǔ)系，先是當報社記者，后又在歧阜縣生產(chǎn)性本部工作，主要是為當地企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理方面的咨詢(xún)，這期間，他認識了豐田公司副總經(jīng)理大野耐一，被后者講授的“豐田生產(chǎn)方式”所吸引，便拜大野耐一為師，從頭開(kāi)始學(xué)習。1978年，初具實(shí)力的山田日登志創(chuàng )辦了PEC產(chǎn)業(yè)教育中心，走上了職業(yè)咨詢(xún)師的道路。開(kāi)始他的主要工作是推廣“豐田生產(chǎn)方式”，也積累了一些經(jīng)驗。但是，當一些企業(yè)反映咨詢(xún)后的效果不明顯時(shí)，他也感到內疚，便琢磨起其中的原因來(lái)。日復一日，年復一年，山田日登志對流水線(xiàn)本身產(chǎn)生了疑問(wèn)，即一般企業(yè)是否真的需要流水線(xiàn)？流水線(xiàn)有哪些長(cháng)處和短處？當他帶著(zhù)這些疑問(wèn)再去企業(yè)考察時(shí)，發(fā)現問(wèn)題越來(lái)越多。那么，山田日登志發(fā)現流水線(xiàn)存在哪些問(wèn)題呢？

首先，流水線(xiàn)是物質(zhì)匱缺時(shí)代的產(chǎn)物，適合單品種大量生產(chǎn)，但是，當物質(zhì)生活達到相當高的水準，消費者開(kāi)始告別大眾化的產(chǎn)品而追求個(gè)性化的產(chǎn)品時(shí)，流水線(xiàn)生產(chǎn)就不適合多品種小批量生產(chǎn)的需要，啟動(dòng)流水線(xiàn)的結果必然導致過(guò)剩生產(chǎn)和產(chǎn)品的大量積壓。

第二，以傳送帶為主的流水線(xiàn)生產(chǎn)的前提是工人的熟練程度和身體情況都相同，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達到最大的效果，也就是說(shuō)不認可個(gè)人之間的差異，但事實(shí)上這是不現實(shí)的。有的人動(dòng)作快，有的人動(dòng)作慢，快的人干完一件活，后面的人還沒(méi)有干完的話(huà)，就只能干等著(zhù)。而對動(dòng)作慢的人來(lái)說(shuō)，一件活還沒(méi)干完，下一件活又傳過(guò)來(lái)了，只能將它拿下來(lái)放在一邊，等全部干完了再補上。于是，在干得快的人和干得慢的人之間就出現了一些尚未完工的部件，8小時(shí)下來(lái)，流水線(xiàn)兩邊滯留的部件多得像小山，而要消化這些小山，要么是加班，要么留到第二天。前者公司要承擔加班費，后者等于沒(méi)有完成當天的生產(chǎn)任務(wù)。而且，這些小山究竟意味著(zhù)什么呢？適時(shí)生產(chǎn)的特點(diǎn)之一是需要的時(shí)候將需要的量送到指定的地方，所以同時(shí)解決了零部件庫存的問(wèn)題，即零庫存和無(wú)倉庫管理。但是，滯留在生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)奈赐旯さ牟考遣皇菐齑婺?？山田日登志認為那就是庫存，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，那就只能說(shuō)改變了庫存的場(chǎng)所，零庫存和無(wú)倉庫管理也就是一句空話(huà)。

第三，過(guò)細的分工導致工人只會(huì )干自己的活，也就是單面手，不會(huì )干他人的活，這樣，當某個(gè)崗位缺人時(shí)，員工之間的調劑就很困難。

第四，流水線(xiàn)對工作熱情高，想比別人干得更出色一點(diǎn)的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可逾越的障礙，因為“木桶理論”在起作用，流水線(xiàn)在向木桶上的短板看齊。

針對這些問(wèn)題，山田日登志提出告別流水線(xiàn)。但是，沒(méi)有流水線(xiàn)以后怎么生產(chǎn)呢？山田日登志的具體做法是：

第一步，縮短流水線(xiàn)，前一道工序完成之后直接交給下一道工序，中間不滯留。每個(gè)工人都學(xué)會(huì )自己的前后工序的活，成為多面手，這樣干得快的人必要時(shí)可以幫助干得慢的人。

第二步，當大家都成為多面手以后，就開(kāi)始減少操作工的數量，比如原來(lái)需要12人的流水線(xiàn)，減為10人，過(guò)一段時(shí)間再減去2人，最后是一個(gè)人承擔所有的活。這話(huà)聽(tīng)起來(lái)有些懸，開(kāi)始誰(shuí)也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本電器業(yè)的代表性企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明這些做法是可行的。

第三步，撤走流水線(xiàn)，將工作臺排列成凹字形，上面按裝配的次序擺滿(mǎn)零部件、工具以及測試儀器。大到洗衣機、復印機，小到手機、MP3，都由一個(gè)工人來(lái)裝配。由于這種方式把原來(lái)的流水線(xiàn)分解成了一個(gè)一個(gè)細胞，所以被命名為“細胞生產(chǎn)方式”。同時(shí)，因為這樣的布局很像集市上的露天店，所以俗稱(chēng)“小店式生產(chǎn)方式”。